quinta-feira, 9 de abril de 2009

AS NOVAS CORPORAÇÕES


Peter Senge é professor no Massachussets Institute of Technology, Chefe da Cadeira da Sociedade do Aprendizado Organizacional e um dos fundadores da Innovation Associates. É autor do Livro “ A quinta disciplina” (1990), considerado pela Harvard Business Review como um dos cinco livros chave de negócios das últimas duas décadas, livro que introduziu o conceito de “Learning Organizations” ( Organizações que aprendem ou Organizações de aprendizado). Em seu outro livro “ A dança das mudanças” faz um balanço da aplicação de suas idéias nas empresas nesta última década e aponta algumas soluções para o futuro.

Esqueça as suas velhas e cansadas idéias sobre a liderança.

As corporações mais bem sucedidas dos próximos anos serão algo chamado uma Organização que aprende ou Organização de aprendizagem.

"A Quinta Disciplina" transformou os princípios da organização de aprendizagem em um movimento do tamanho e da força de uma bola de neve.

A habilidade de responder à mudança era a introdução crucial do '90s, mas ferramentas de gerência tais como a “reengenharia” e “qualidade total”, tratam simplesmente os sintomas.

Adotada pela Ford, por AT&T, e por outras empresas como uma cura para a doença chamada por Senge de "learning disabilities."

A organização do século XXI é enormemente complexa e difícil de compreender, e mesmo mais difícil de controlar. Uma mistura volátil de dinâmicas que está provocando mudanças no ambiente de trabalho, tais como:

- O crescimento da competição internacional
- A expansão da desregulamentação da indústria
- O aumento da diversidade na força de trabalho
- O encolhimento dos ciclos de vida dos produtos
- A evolução rápida das tecnologias de comunicação e de informação

Enquanto aumenta a complexidade, os gerentes eficazes devem ter um grande conhecimento das pessoas na organização e das tarefas que elas executam. E devem ter as habilidades para usar esse conhecimento em maneiras práticas e flexíveis. A importância dos fatores, tais como o projeto organizacional estratégico, redes informais, estilos de liderança, habilidades de negociação, e diagnósticos culturais não podem ser subestimados. Cada um tem um impacto fulcral no desempenho de uma organização. A gerência da mudança em organizações complexas apresenta perspectivas inovadoras em problemas gerenciais e oferece maneiras práticas de resolvê-las. Os tópicos examinados aplicam-se as organizações, aos limites nacionais, e aos domínios técnicos.

Desde que Peter Senge publicou seu livro a quinta disciplina, ele e seus associados foram perguntados freqüentemente pela comunidade de negócio: "Como nós vamos além das primeiras etapas da mudança incorporada? Como nós sustentamos o momentum?"

Eles sabem que as companhias e as organizações não podem prosperar hoje sem aprender a adaptar suas atitudes e práticas. Mas as companhias que estabelecem iniciativas da mudança descobrem, após o sucesso inicial, que mesmo os esforços os mais promissores para transformar ou revitalizar as organizações -- apesar do interesse, dos recursos, e dos resultados compelindo o negócio – falham em se sustentar ao longo do tempo. Isto porque as organizações têm um complexo e bem desenvolvido sistema de imunidade, visando preservar o seu status-quo.

Agora, partindo das novas teorias sobre a liderança e sucesso a longo prazo de iniciativas da mudança, e baseado em vinte e cinco anos de experiência construindo organizações de aprendizagem, é possível indicar como acelerar o sucesso e evitar os obstáculos que podem parar o momentum.
Em seu livro “A dança da mudança”, escrito para os gerentes e os executivos de todos os níveis de uma organização, revela como os líderes de negócio podem trabalhar juntos para antecipar os desafios que a mudança profunda forçará finalmente a organização a enfrentar.

Então, com idéias mais embasadas e claras, os leitores aprenderão como construir as potencialidades pessoais e organizacionais necessárias para solucionar estes desafios.

Estes desafios não são impostos externamente, são o produto das suposições e as práticas que as pessoas tem como certas, uma parte inerente e natural do processo de mudança. E para superar a lentidão da inovação é preciso que os gerentes em todos os níveis aprendam a antecipar e reconhecer as recompensas escondidas em cada desafio, e o potencial para estimular um posterior crescimento. Dentro do desafio freqüentemente encontrado do "Não temos tempo o bastante “, por exemplo -- a falta de controle sobre o tempo disponível para a inovação e iniciativas de aprendizagem -- repousa uma oportunidade valiosa para reenquadrar a maneira como as pessoas se organizam nos seus locais de trabalho.

Neste livro, Peter Senge identifica os desafios universais com os quais as organizações se confrontam, incluindo o desafio do "Medo e da ansiedade"; a necessidade difundir a aprendizagem através dos limites organizacionais; as maneiras como as suposições construídas dentro dos sistemas corporativos podem algemar iniciativas de aprendizagem; e os confrontos quase inevitáveis entre o que acreditam e os que não acreditam nas mudanças em uma companhia.


Peter Senge é um pensador inovador e radical na ideologia dos negócios, discutindo que os métodos tradicionais experimentados e testados da liderança para negócios e organizações simplesmente não funcionarão no ambiente de mudanças tecnológicas do século XXI.

Senge identifica cinco disciplinas na construção das organizações e descreve as várias maneiras como elas podem ser executadas. Discute durante todo o livro que uma compreensão verdadeira de cada uma destas disciplinas por ambos os empregadores e empregados conduzirá a um negócio mais eficaz e finalmente mais rentável.


Na Quinta Disciplina: A arte e a prática da organização de aprendizagem Peter Senge (nascido em 1947), diretor do centro para a aprendizagem organizacional no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), oferece sua visão da organização de aprendizagem como um imperativo do negócio. Enquanto o mundo torna-se mais interconectado e o negócio torna-se mais complexo e dinâmico, o trabalho deve tornar-se mais passível de aprendizado, escreve Senge. As organizações de excelência verdadeira do futuro serão as organizações que descobrem como extrair o compromisso e a capacidade das pessoas de aprender em todos os níveis de uma organização.

Há, Senge sugere, cinco componentes em uma organização de aprendizagem:

- O pensamento sistêmico
- O desenvolvimento pessoal
- Os modelos mentais
- A visão compartilhada e
- A aprendizagem em equipe

Senge discute que os gerentes devem incentivar os seus funcionários a estarem abertos às novas idéias, se comunicarem de maneira franca uns com os outros e, compreendem completamente como suas companhias operam, a partir de uma visão coletiva e como trabalhar em conjunto para conseguir seu objetivo. Na organização de aprendizagem os gerentes se transformarão em investigadores e designers, ao invés de controladores e supervisores. Executar a organização de aprendizagem não se comprovou sempre fácil na prática, entretanto. As razões para isto incluem a relutância dos gerentes para ceder suas esferas tradicionais de poder e para controlar e permitir que as pessoas que controlam possam ter a oportunidade de aprender com a experiência e o erro. Um compromisso claro das corporações para apoiar a transformação para uma organização de aprendizagem provou ser também fator importante. Apesar de todas estas dificuldades a quinta disciplina provou altamente influente. Embora a organização de aprendizagem raramente tenha existido na realidade, a idéia abasteceu o debate no desenvolvimento autogerenciado, na empregabilidade e afetou as estratégias de prêmios e remuneração de muitas organizações.
A quinta disciplina traz a palavra das organizações de aprendizado, organizações onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que desejam verdadeiramente, onde florescem novos padrões de pensamento, onde as aspirações coletivas são ajustadas livremente, e onde as pessoas estão aprendendo continuamente juntas. Cinco disciplinas são descritas como os meios construir as organizações de aprendizagem.

A necessidade de organizações de aprendizagem surge devido ao negócio que se torna mais complexo, dinâmico, e global no ambiente competitivo. Excelência em um ambiente de negócio dinâmico requer mais compreensão, conhecimento, preparação, e acordo do que a perícia e a experiência que as pessoas fornecem. David Garvin, da universidade de Harvard, diz que a melhoria contínua requer um compromisso com o aprendizado.

Recapitulando, as cinco disciplinas são:

- O pensamento sistêmico
- O desenvolvimento pessoal
- Os modelos mentais
- A visão compartilhada e
- A aprendizagem em equipe

As primeiras três disciplinas têm a aplicação particular para o participante individual, e as últimas duas têm a aplicação no grupo. O autor escreve que as disciplinas também podem ser chamadas de disciplinas da liderança, assim como as disciplinas de aprendizagem. Aqueles que almejam a excelência nestas áreas serão os líderes naturais de organizações de aprendizagem. O pensamento sistêmico tem a distinção de ser a “Quinta disciplina” já que serve para fazer com que as outras disciplinas trabalhem em conjunto para o benefício do negócio

O pensamento sistêmico é baseado na dinâmica do sistema; é altamente conceitual; fornece maneiras de compreender os tópicos práticos do negócio; olha os sistemas nos termos de tipos particulares de ciclos (arquétipos); e inclui o modelamento sistêmico de tópicos complexos.

O pensamento sistêmico é uma estrutura conceitual, um corpo de conhecimento e ferramentas que foi desenvolvido sobre os cinqüenta últimos anos de experiências corporativas, e para nos ajudar a ver como mudar eficazmente. Também, a essência da disciplina do pensamento sistêmico repousa em uma mudança mental. Inter-relações, que são melhores que as correntes lineares do causa-efeito, e os que vêem os processos da mudança como alternativa melhor do que sucessos instantâneos.

A prática do pensamento sistêmico começa com a compreensão de um conceito simples chamado "feedback" que mostra como as ações podem reforçar ou neutralizar (contrapeso). Ele constrói a aprendizagem de maneira a reconhecer tipos de estruturas que se repetem. Eventualmente, o pensamento sistêmico gera uma língua rica para descrever uma disposição vasta nas inter-relações e dos padrões da mudança. Finalmente, simplifica a vida ajudando nos ver os padrões de mudança mais profundos que se encontram por detrás dos eventos e dos detalhes.

O desenvolvimento pessoal é a disciplina de continuamente se esclarecer e de aprofundar nossa visão pessoal, de focalizar nossas energias, da paciência e de ver a realidade objetiva das coisas. É estar continuamente focalizando a realidade atual, gerando uma “tensão criativa”. Usar o subconsciente é importante no desenvolvimento pessoal.
O autor diz que as pessoas que se comprometeram continuamente com o desenvolvimento pessoal praticam alguma forma de meditação.

Modelos mentais são as suposições profundamente enraizadas, as generalizações, ou os retratos ou as imagens uniformes que influenciam como nós compreendemos o mundo e como nós fazemos exame da ação. A disciplina de trabalhar com modelos mentais começa com giro do espelho interno; aprendendo a visualizar nossos retratos internos do mundo, trazê-los à superfície


Disciplinas do grupo

A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de compartilhar visões de futuro que representem comprometimento genuíno e envolvimento. Esta prática faz com que as pessoas tenham clareza dos seus objetivos comuns e aumenta a qualidade do resultado já que busca uma visão convergente das avaliações dos cenários, das ações conjuntas da equipe e dos próprios resultados.

A aprendizagem em equipe

A disciplina de aprendizagem em equipe começa com o diálogo, é a capacidade dos membros de uma equipe de evitarem suposições e de trabalharem em conjunto com um pensamento verdadeiro. A disciplina do diálogo envolve também aprender como reconhecer os padrões da interação nas equipes que possam minam a aprendizagem. Se reconhecidos e aplainados criativamente, podem acelerar realmente a aprendizagem. Exercitar a disciplina de que as equipes podem aprender implica em dominar as práticas do diálogo e da discussão, as duas maneiras distintas que as equipes conversam. No diálogo, há a exploração livre e criativa , uma forma de ouvir mais profundamente um ao outro. O diálogo e a discussão são potencialmente complementares, mas na maioria de equipes falta a habilidade de distinguir entre os dois e de mover-se conscientemente entre eles.

As condições necessárias de David Bohm's para o diálogo são como segue:

1. Todos os participantes devem suspender suas suposições
2. Todos os participantes devem considerar um outro como colegas;
3. Deve haver um "facilitador" quem administra o contexto do diálogo.

A seguinte informação sobre o diálogo é da dinâmica organizacional. Outono 1993. William N. Isaacs, diretor do projeto do diálogo no centro de aprendizagem organizacional do MIT.